Outsourcing pod presją cyfryzacji

W ciągu ostatnich lat nastąpił wyraźny wzrost outsourcingu. Jako kluczowy czynnik zmian w kolejnej dekadzie uznaje się robotyzację dostarczanych usług, a 80% – sztuczną inteligencję. Wraz ze zmianami rynku usług zmieniają się oczekiwania wobec dostawców. Dla wielu firm renegocjacja kontraktów outsourcingowych może okazać się koniecznością.

FOTO:
Gratisography.com
Big Data, Software as-a-Service, BYOD (Bring Your Own Device) wraz z udoskonaleniami, mającymi wpływ na charakter i kompleksowość świadczonych usług ukształtowały szanse i wyzwania dla nowoczesnego outsourcingu. Na zmianę relacji z dostawcą wpływ wywiera wszechobecna cyfryzacja, która sprawiła, że zmieniło się podejście do outsourcingu. Innowacje oparte na skalowalności, automatyzacji, łączeniu modułów czy ograniczaniu ryzyka, zdaniem wielu klientów stały się najistotniejszym składnikiem wartości relacji z dostawcą.

Globalna zmiany warunków prowadzenia biznesu pozwala wskazać trzy główne trendy, którym obecnie podlega outsourcing.

Zobacz również:

Dotychczas postrzegany głównie jako sposób na redukcję kosztów, outsourcing staje się dla wielu podmiotów jednym z najważniejszych czynników, wpływających na biznes poprzez dostarczenie najnowocześniejszych technologicznie rozwiązań, umożliwiających jego transformację ale także poprzez budowę relacji z outsourcerem na dotychczas nieznanym poziomie. Innowacyjność staje się zatem ważnym kryterium oceny potencjalnego dostawcy usług. Według Deloitte's z 2016 r. aż 35% respondentów, wywodzących się z grona 280 osób zarządzających, jest zainteresowanych mierzeniem wartości innowacji swoich relacji outsourcingowych. Zdaniem dostawców usług outsourcing staje się swoistym centrum innowacji poprzez rozwiązywanie problemu wydajności (45%), tworzenie globalnej skalowalności (29%), umożliwianie dostępu do kapitału intelektualnego (28%).

Drugim dobrze rozpoznawalnym trendem jest redefiniowanie umów już zawartych, zwłaszcza pod kątem zabezpieczenia przed zagrożeniami płynącymi z cyberprzestrzeni.

Modyfikowanie relacji z dostawcą usług poprzez rozszerzenie płaszczyzny usług, niejednokrotnie przy jednoczesnym wykorzystaniu VMO (Vendors Management Office), wewnętrznych komórek organizacyjnych, nadzorujących relację z zewnętrznym dostawcą usług na bieżąco to kolejny trend, któremu podlega współczesny outsourcing.

Cięcie kosztów nadal priorytetem

Jak wynika z ww. raportu Deloitte’s – 2016 Global Outsourcing Survey, najwięcej przedsiębiorstw korzystanie z outsourcingu uzasadnia cięciem kosztów. Także pośród ankietowanych respondentów, skoncentrowanych na mierzeniu innowacyjności swoich relacji outsourcingowych aż 59% uważa, że outsourcing oferuje możliwość redukcji kosztów, zaś 20% - że umożliwia podniesienie efektywności. Obok redukcji kosztów, nieznacznie mniejsza liczba przedsiębiorstw decyduje się na outsourcing podając jako powód zamiar skoncentrowania się na podstawowym rodzaju prowadzonej działalności. Powodów, dla których spółki decydują się na korzystanie z outsourcingu jest więcej, co obrazuje wykres poniżej.Jak wynika z raportu Deloitte - 2016 Global Outsourcing Survey najwięcej przedsiębiorstw uzasadnia cięciem kosztów korzystanie z outsourcingu. Nie wiele mniejsza liczba przedsiębiorstw chce się skupić na podstawowym rodzaju działalności.
Źródło: Deloitte - 2016 Global Outsourcing SurveyKliknij, aby powiększyćJak wynika z raportu Deloitte - 2016 Global Outsourcing Survey najwięcej przedsiębiorstw uzasadnia cięciem kosztów korzystanie z outsourcingu. Nie wiele mniejsza liczba przedsiębiorstw chce się skupić na podstawowym rodzaju działalności. Źródło: Deloitte - 2016 Global Outsourcing Survey

W Polsce cięcie kosztów oraz core biznesowy jako priorytet to najczęstsze preteksty do outsourcingu. Artur Cieślar, dyrektor Departamentu IT w Link Towarzystwo Ubezpieczeń SA zapytany o zalety outsourcingu, mówi: „Outsourcing ma na celu obniżenie kosztów stałych. Redukujemy koszty stanowisk pracy, świadczeń socjalnych, ubezpieczeń, itd. Ponadto korzystamy ze specjalistów zewnętrznych wtedy, kiedy wewnątrz organizacji nie mamy odpowiednich kompetencji. Także część prostych i niestrategicznych usług outsourcujemy, bo kosztuje nas to na zewnątrz mniej”. Arkadiusz Bruliński, rzecznik Prasowy Stu Ergo Hestia S.A. zauważa: „Wsparciem zewnętrznym posiłkujemy się przede wszystkim w obszarach, którymi nie zajmujemy się na co dzień, jak np. organizacja wydarzeń, wsparcie przedstawicieli wolnych zawodów jak graficy, operatorzy filmowi itp. To pozwala nam na płacenie za te usługi w przypadku, gdy tego wsparcia rzeczywiście potrzebujemy i wtedy możemy pozwolić sobie na wysoką jakość”.

Nowe szanse ale i nowe wyzwania

Dla wielu firm renegocjacja kontraktów z zatrudnianymi na podstawie outsourcingu specjalistami już wkrótce może okazać się koniecznością.

Szczególnie zauważalne są zmiany na rynku outsourcingu w branży IT, gdzie już obecnie wiele kontraktów jest renegocjowanych ze względu na oszczędności i dostępne nowe opcje, jak np. chmura obliczeniowa. Najwyraźniej jest to widoczne w instytucjach finansowych, zwłaszcza tych, które podpisywały długoterminowe kontrakty, np. na obsługę swoich centrów obliczeniowych. Wg. danych ISG Index, TPI – największy na świecie konsultant rynku, wyraźnie wskazuje, że odsetek renegocjacji we wszystkich rodzajach umów outsourcingowych stale rośnie. W przypadku umów zawartych na 10 lat utrzymuje się on na wysokim poziomie 33%. Klienci siadają do stołu negocjacyjnego nie tylko z chęci ograniczenia kosztów ale także aby ponownie przemyśleć nowe możliwości, które oferuje im nowoczesna technologia oraz aby przygotować się lepiej do wymagań przyszłości.

Artur Cieślar, Link TU SAKliknij, aby powiększyćArtur Cieślar, Link TU SA

„Moim zdaniem w Polsce rynek usług outsourcingowych jest słabo rozwinięty. Działom IT wydaje się, że tylko one potrafią „robić informatykę”. Outsourcing programistów, czy outsourcing wydruków, nie jest czymś, na co mogła wpłynąć postępująca cyfryzacja. Porównujemy coraz częściej ceny usług wewnętrznych do tych świadczonych w chmurze. Rozważamy możliwość przeniesienia niektórych z nich do chmury, jeśli koszty usługi będą niższe a procesy biznesowe będą miały gwarancję wysokiego SLA” - mówi Artur Cieślar.

Rozwój cloud computing spowodował, że instytucje finansowe nie muszą się już martwić jak utrzymać potężne serwerownie ani, jak wygospodarować w budżecie środki na zakup sprzętu. Trend wydaje się wyraźny i już teraz oprócz sektora finansów, dotyczy także handlu, produkcji i logistyki. Postępująca cyfryzacja wpłynęła także na inne aspekty kształtowania relacji z dostawcą usług, na które wskazał Arkadiusz Bruliński: „Obecnie w dobie cyfryzacji informacji o wiele łatwiej jest nam pozyskać informacje o podmiotach, które chcą z nami współpracować, przeczytać opinie o nich, zobaczyć ich wcześniejsze realizacje. To bez wątpienia wpłynęło pozytywnie na możliwość wyboru jak najlepszego wyboru dostawcy usług a jednocześnie stawia nas w takiej samej sytuacji – również jesteśmy sprawdzani i oceniani przez kontrahentów”.

Niska satysfakcja

Wśród czynników wewnętrznych do zmiany umowy skłania przede wszystkim niska satysfakcja. Wg. badań ISG firmy oceniły, że otrzymały zaledwie ok. 72% przewidywanych korzyści z umów outsourcingowych. Czasem winne są temu nierealistyczne oczekiwania lub niedostateczne zaangażowanie we współpracę ze strony nabywcy usług. Powodem, dla którego wiele umów jest renegocjowanych w krótkim czasie od podpisania może być niedostatecznie precyzyjne określenie jej zakresu. Bez wątpienia umowy precyzyjnie skonstruowane co do celów i zakresu mają większe szanse na przetrwanie.

Arkadiusz Bruliński, Ergo HestiaKliknij, aby powiększyćArkadiusz Bruliński, Ergo HestiaArkadiusz Bruliński: „Doświadczenie pokazuje, że powiedzenie „Pańskie oko konia tuczy" sprawdza się również w przypadku dostawców usług zewnętrznych. Dlatego praktycznie przy każdym większym zleceniu usług na zewnątrz kontrolujemy jakość pracy na każdym etapie prac. W takich przypadkach ważne jest dobre określenie oczekiwań już na samym początku .To pozwala uniknąć nieporozumień a na końcu łatwiej jest sprawdzić czy efekt końcowy jest zgodny z początkowymi założeniami”.

Przydatne okazuje się włączenie do umów kryteriów oceny współpracy, uzgodnienia odnośnie audytu oraz sposobów zarządzania ryzykiem, także tym, spowodowanym zmieniającymi się przepisami, ochrona danych osobowych oraz bezpieczeństwo cybernetyczne, które w ostatnich czasach zyskało szczególne znaczenie. Do dobrych praktyk zaliczyć należy konsultowanie merytorycznej treści umów przez najczęściej je redagujące działy prawne i podpisujące zarządy z profesjonalistami, posiadającymi doświadczenie w przedmiocie umowy. To może okazać się problematyczne zwłaszcza w małej firmie. Zwykle kupujemy usługę, ponieważ nie posiadamy w strukturach firmy zasobów kompetentnych do jej świadczenia a więc i do rzetelnej weryfikacji przedmiotu umowy już na etapie jej podpisywania. I tak, przykładowo- zakup zewnętrznych usług rachunkowo- kadrowych może wygenerować olbrzymie problemy, gdy nie zaopiniuje jej na najwcześniejszym etapie tworzenia osoba dobrze zorientowania w księgowości i kadrach. Niezłym rozwiązaniem jest zaangażowanie takiej osoby nie tylko do współtworzenia ram współpracy z zewnętrznym biurem rachunkowym ale także do koordynacji późniejszej relacji biznesowej oraz bieżącej kontroli jakości tej współpracy. Korporacje światowe tworzą w tym celu VMO (Vendors Management Office), wewnętrzne komórki organizacyjne, których zadaniem jest nadzór relacji z dostawcami usług na bieżąco. Zgodnie z tendencjami światowymi, VMOs zasadniczo koncentrują się na zarządzaniu długoterminowymi umowami.

Interim, czyli "ten obcy"

Outsourcing funkcji managerskich to kolejny rosnący trend na polskim rozwijającym się rynku outsourcingu. Coraz więcej firm decyduje się na wynajęcie zewnętrznego profesjonalisty do realizacji konkretnego projektu bądź na zastępstwo. Rozwiązanie, rozpowszechnione np. na rynku brytyjskim, zyskuje u nas na popularności powoli. Dość powszechnym w Polsce podejściem jest nadal brak zaufania do „obcego”.

A tymczasem zatrudnienie interim managera ma swoje zalety. Kompetentny merytorycznie i asertywny Interim Manager rozmawia z klientem jak z partnerem a nie pracodawcą, może się więc podjąć najtrudniejszych zadań bez obawy utraty stanowiska. Sprzyja temu system wynagradzania uzależniony od wyniku, dość typowy dla tego typu współpracy. Kariera jest zależna od jego reputacji u klientów, co bez wątpienia działa motywująco.

Jak wybrać dobrego interim managera? Warto zwrócić się do podmiotu z listy referencyjnej outsourcera aby zasięgnąć opinii u poprzedniego klienta a także w Stowarzyszeniu Interim Managers SIM w Warszawie. Należy mieć świadomość, że istnieje bardzo duże ryzyko niepowodzenia, gdy interim nie ma pełnego poparcia zarządu dla swoich działań albo jest świadomie wprowadzany w błąd. Szczególnie trudne jest zadanie interima w firmach rodzinnych, gdzie istnieje przywiązanie do osób, niekiedy niezależnie od prezentowanej przez nie fachowości.

Nowe zagrożenia

Rozwój rozwiązań opartych na outsourcingu niesie ze sobą także swoiste zagrożenia. Przede wszystkim są to zagrożenia cybernetyczne. Jakkolwiek dość dobrze uświadamiane, najczęściej nie zniechęcają do outsourcingu, niekoniecznie także skłaniają nabywców usług do zmiany procedur wyboru dostawcy. Wg. raportu Deloitte’s zagrożenia cybernetyczne dostrzega 73% ankietowanych, niemniej, tylko 23% respondentów twierdzi, że ograniczy outsourcing z tego względu a tylko 28% ankietowanych ocenia pod tym kątem swoich dostawców usług.

Artur Cieślar zauważa: „Szeroko rozprzestrzeniający się rynek outsourcingu powoduje, że znikają granice państw, a specjaliści z całego świata mogą być dostępni wszędzie i zawsze. Tu widzę pułapki: nieuczciwi i nieodpowiedzialni podwykonawcy, bariery językowe i kulturowe, problemy komunikacyjne potrafią „położyć” nawet najlepiej przygotowane projekty. Oczywiście dobrze opracowana umowa outsourcingowa oraz kontrola eliminują wymienione pułapki”.

Tak więc, pomimo zmian prawnych i globalnego spowolnienia gospodarczego ostatnich lat rynek usług outsourcingowych w ostatnich latach rozwinął się. Dostawcy usług dostosowują się do zmian otoczenia rynkowego i oczekiwań klientów, także tych wymuszonych postępującą cyfryzacją. Redukcja kosztów jako sztandarowa zaleta outsourcingu została zamieniona na wartość, jaką może wnieść dostawca usługi, także poprzez implementację najnowocześniejszych rozwiązań u klienta. Badania pokazują, że klienci coraz częściej oczekują innowacji.

Cyfrowa presja

Aż 83% respondentów badanych przez NOA (National Outsourcing Association) jako kluczowy czynnik zmian kolejnej dekady uznaje robotyzację dostarczanych usług, a 80% – sztuczną inteligencję. Nieunikniona wydaje się dalsza automatyzacja procesów, która wymusi przyspieszone tempo przemian na rynku. Zachodzące zmiany odnajdą odzwierciedlenie w skracaniu długoterminowych umów i okresów wypowiedzenia a także coraz powszechniejszym opieraniu wartości kontraktów na wynikach.

Doprecyzowanie pojęcia „innowacji” zapewne pozwoli wyodrębnić liderów rynku i naśladowców. Najbardziej wymagający i nowocześni nabywcy usług, którzy są w stanie implementować nowoczesne technologie od różnych dostawców i sprawnie je integrować, generując przy tym zysk wytyczą kierunek rozwoju tego rynku.

Całościowo pojmowany outsourcing, jako gałąź gospodarki szybko adaptująca nowoczesne technologie bez wątpienia będzie nadal wysyłać bodźce do biznesu, stymulujące jego transformację.

Warto aby podmioty nabywające usługi potraktowały szybkie i gwałtowne przeobrażenia rynku usług outsourcingu, jako szansę na własny rozwój. Staranny dobór dostawców usług może stymulować rozwój ich biznesu poprzez adaptowanie nowoczesnych i innowacyjnych rozwiązań, których proponowanie i wdrażanie staje się dla dostawców usług warunkiem utrzymania pozycji rynkowej w konkurencyjnym otoczeniu ery cyfryzacji.

Anna MazurekKliknij, aby powiększyćAnna Mazurek
O Autorce
Anna Mazurek jest ekspertem rynku kapitałowego z wieloletnim doświadczeniem , zdobytym m.in. w domach maklerskich i towarzystwach funduszy inwestycyjnych. W instytucjach finansowych i Spółkach prawa handlowego zajmowała stanowiska managerskie, m.in. Dyrektora Finansowego, Doradcy Zarządu, pełniła funkcję Prokurenta. Jest absolwentką kierunku Finanse i Bankowość Szkoły Głównej Handlowej, o specjalności Bankowość Inwestycyjna.