Rekordowe zyski, coraz większe umowy, nieustająca ekspansja w nowe obszary. Żyjemy w złotych czasach dla bankowości inwestycyjnej. Jednak wiele instytucji narzeka na rosnące wymagania klientów, którzy chcą zintegrowanych usług i specjalistycznych porad oraz na konieczność podnoszenia kapitału i wprowadzania nowych rozwiązań zarządzania ryzykiem - czytamy w McKinsey Quarterly.
W tym środowisku banki często walczą o podniesienie potencjału swoich utalentowanych i wysoko wynagradzanych profesjonalistów. Wiele banków krytykuje swój rozmiar i stopień złożoności, tempo pracy i przede wszystkim "silosowy" sposób myślenia. Nie doceniają możliwości zbudowania czegoś nowego w oparciu o sukces konkretnego produktu na danym terytorium, często umyka to w ogóle ich uwadze. W dodatku zespoły sprzedaży obsługujące określonych klientów często ignorują możliwość sprzedawania krzyżowego produktów z innych grup.
Na szczęście rozwiązanie tego rodzaju problemów jest - zdaniem publicystów McKinsey'a - na wyciągnięcie ręki w formie narzędzi do tworzenia map kontaktów, które pomagają identyfikować i tworzyć połączenia kreujące wartość w organizacji. Firmy w różnych sektorach od biotechnologii po budownictwo, od dawna używają tych technik aby znaleźć i powielić najlepsze sieci, pomóc pracownikom w rozwijaniu współpracy i lepiej służyć klientom. Banki inwestycyjne dopiero niedawno zaczęły doceniać możliwości związane z tą formy pracy.
Często jednak nie bardzo wiedzą, w jaki sposób udoskonalić swoje struktury. Pierwszym krokiem jest stwierdzenie, że silosy muszą zostać i w dodatku wcale nie są takie złe. W instytucjach finansowych można wymienić trzy kluczowe czynniki, które wskazują na ich wartość. Pierwszym jest rosnąca złożoność produktów, która wymaga większej specjalizacji. Niewielu pracowników jest w stanie rozwiązać wszystkie problemy klienta, współczesne banki konkurują zasobami swego kapitału intelektualnego, a na większości dzisiejszych rynków oznacza to zatrudnianie ludzi z głęboką, wąsko wyspecjalizowaną wiedzą.
Banki są obecnie tak duże i złożone, że ludzie pracujący dla nich nie znają się wzajemnie. W ciągu ostatnich 15 lat liczba pracowników instytucji finansowych wzrosła 5-krotnie. Silosy rutynowo zorganizowane na bazie geograficznej lub wąskiej kategorii produktów też stały się wielkie i złożone. Menedżerowie z centrali często nie wiedzą dokładnie, co dzieje się w oddziałach. Po trzecie, ciągłe skoncentrowanie na krótkoterminowych wynikach poszczególnych działów przypieczętowały konieczność działania silosów. Banki inwestycyjne mają system wynagrodzeń oparty o indywidualne wyniki w skali większej niż inne branże. Pensja odzwierciedla przede wszystkim wyniki indywidualne, a dopiero później wyniki grupy i wreszcie całej firmy. Tego rodzaju struktura może zniechęcać do współpracy, przyciąga i nagradza wyjątkowo utalentowanych i indywidualnie zmotywowanych profesjonalistów.
Współpraca miedzy pracownikami ma ogromne znaczenie dla wyników - przyznają to nawet najwięksi sceptycy. 80% ankietowanych przez McKinsey'a dyrektorów zarządzających banków zgadza się z tym stwierdzeniem. Zamiast pozbywać się silosów, organizacje powinny budować sprawnie działające sieci, które łączą efektywnie poszczególne działy. Jednak nie należy przesadzać z liczbą tworzonych sieci. Jedna z badanych przez analityków McKinsey'a firm zwiększyła swoją produktywność o jedną czwartą eliminując interakcje, które nie dodawały wartości. Banki muszą koncentrować się na korzyściach ekonomicznych i roli sieci, kreując je w odpowiednich obszarach.
Aby tego dokonać muszą poradzić sobie z kilkoma barierami. Po pierwsze, informacja nie krąży efektywnie między grupami. Po drugie, grupy rutynowo ze sobą konkurują o klientów, czasami nawet w ich obecności. Po trzecie, możliwości towarzyszące współpracy między działami (czy w ramach silosu) często wydają się nierealne i trzeba do nich przekonać ludzi.
Na podstawie: McKinsey Quarterly "Connecting employees to create value in investment banks", Vijay D'Silva, Osman N. Nalbantoglu
